Portfolio

 

Organogram

 

Sedert 2006 werd de organisatiestructuur gewijzigd van een diensten- naar een afdelingsstructuur. Deze wijziging gebeurde op voorstel van een doorlichtingsrapport. Bovendien werd er een managementteam opgericht en werd een kwaliteitscoördinator toegevoegd aan de afdeling interne organisatie.

.

 

Naar boven

 

Veranderingen

DOORLICHTING

In 2004 gebeurde een doorlichting van de gemeentelijke organisatie door Deloitte en Touche. De voorstellen uit dit rapport zorgden voor wezenlijke veranderingen binnen de organisatie:

• een structuurverandering van diensten naar afdelingen
• de aanwerving van afdelingscoördinatoren
• taakverschuivingen van de ene dienst naar de andere
• afbouw en verschuiving van bepaalde taken
• veranderde positie van de diensthoofden
• een besparing op de personeelskosten gepaard gaande met de afbouw van bepaalde functies
• ...

 

NIEUW ADMINISTRATIEF CENTRUM

In dezelfde periode besloot de gemeenteraad tot de bouw van een nieuw administratief centrum. Vanuit de bekommernis om de medewerkers te betrekken bij de inrichting en tot standkoming van hun toekomstige werkomgeving werden verschillende werkgroepen opgericht. Deze deden voorstellen aangaande de inrichting, en de opening van het gebouw. De aanpassing van bepaalde werkprocessen en het opstellen van gebruikershandleidingen. Tevens werd de verhuis voorbereid.

Om de medewerkers gedurende de bouwwerkzaamheden te informeren werd een nieuwsbrief uitgegeven. Deze geeft informatie via tekst en fotos over het verloop van de bouwwerken. Verschillende rondleidingen op de bouwwerf werden voor de personeelsleden voorzien.

Bouwtechnische problemen gooien echter roet in het eten. De geplande verhuis van september 2006 diende voor onbepaalde tijd te worden uitgesteld. Onderhandelingen tussen de betrokken partijen vonden plaats. Het zoeken naar technische oplossingen, het bepalen van verantwoordelijkheden, het uitwerken van de verdeling van de bijkomende kosten zorgden ervoor dat het tot april 2007 duurde eer er een nieuw perspectief verscheen. Momenteel is er sprake van een verhuis in het najaar van 2007.

 

NIEUW BESTUUR

De gemeenteraadsverkiezingen van oktober 2006 zorgden voor een bestuurswissel in de gemeente. De coalitie van CD&V/plus en Nieuw verloor de meerderheid. Een coalitie van CD&V/Plus, NVA en open-VLD werd gevormd.

 

GEMEENTEDECREET

Sedert 01 januari 2007 is het gemeentedecreet in werking. Dit decreet stuurt aan op een hele reeks vernieuwingen binnen de gemeentelijke organisaties. Een belangrijke achterliggende gedachte is de gemeenten om te vormen tot organisaties die werken vanuit hedendaagse bestuurs- en managementprinciepes.

Resultaatgericht werken, beleidsvoering vanuit een beleidscyclus met opvolging en bijsturing, budgethouderschap, kwaliteitszorg, deontologie voor bestuurders en medewerkers, inspraak en participatie van burgers vormen dan ook belangrijke aandachtspunten.

Om deze in de werking in een plaats te geven dienen de gemeenten een aantal zaken uit te werken zoals:

• • een meerjarenplanning uitgaande van de missie en de visie geformuleerd in strategische en operationele doelstellingen waarbinnen concrete actieplannen en financiële middelen weergegeven worden
  
• • het opvolgen van de beleidsplanning via een beleidscyclus gebaseerd op indicatoren en kengetallen
  
• • een intern controlesysteem
  
• • een organisatiebrede procedure voor klachtafhandeling
  
• • een afsprakennota tussen beleid en ambtenaren die de samenwerkingsmodaliteiten regelt
  
• • deontologische codes voor politiek mandatarissen en personeel
  
• • ...

 

BESCHOUWINGEN

Ook al vond de doorlichting plaats in 2004 toch zijn er nog heel wat verbetervoorstellen te realiseren. Bovendien zijn de effecten nog dagdagelijks merkbaar.

Voor een aantal diensten en medewerkers heeft de doorlichting enkel tot doel gehad besparingen door te voeren. De andere verbetersuggesties stuiten daar dan ook op weerstand.

Anderen zijn aan de slag gegaan om de verbetersuggesties te concretiseren en er invulling aan te geven. Hierbij vormt het uitstel van de verhuis naar het nieuw administratief centrum een grote hinderpaal. Zo zijn er werkzaamheden verricht in het kader van het opzetten van een klantbegeleidingssysteem. Er is een productinventaris opgesteld door de medewerkers. De ondersteunende software is aangekocht en gebruiksklaar gemaakt. De implementatie kan echter pas gebeuren bij de ingebruikname van het nieuw gemeentehuis. Inspannigen werden geleverd en toch kan er nog geen aanvang genomen worden met het verkorten van de wachttijden voor de burger daar een opsplitsing van de werking in een front- en backoffice niet mogelijk is in de huidige setting.

 

 

 

 

Naar boven

Organisatiecultuur en klimaat

De organisatiecultuur kunnen we beschouwen als het geheel van waarden en normen die binnen een organisatie leven en beleefd worden en die de organisatie maken zoals zij door de individuele werknemer wordt aangevoeld. Het betreft de waarden en overtuigingen, geschiedenis, tradities, enz ..., die de diepere basis van de organisatie weerspiegelen. Deze zijn diepgeworteld en slechts moeizaam te veranderen.

Uit een bevraging van de medewerkers over het beeld dat we als organisatie wensen na te streven kwamen volgende waarden naar voren:

• Eenvoud
• Eigentijds
• Dynamisch
• Kleurrijk
• Klantvriendelijk

Deze waarden worden visueel tot uitdrukking gebracht in de huisstijl. Ook in personeelsadvertenties worden deze waarden aangehaald.

In 2006 werkten we een inspiratienota uit gericht naar de beleidsmakers. Vertrekkende van bovenvermelde waarden werd aangegeven op welke wijze deze waarden in onze organisatie verdere invulling kunnen krijgen. Aan de hand van een powerpointpresentatie verstrekten de afdelingscoördinatoren toelichting bij de vertaling van de waarden.

 

Het klimaat in een organisatie omvat de steeds weer terugkerende gedragswaarden en gevoelspatronen die het leven binnen de organisatie kenmerken. Deze zijn makkelijker te veranderen. Veranderingen in het klimaat kunnen op langere termijn een verandering in de cultuur van een organisatie met zich meebrengen.

Dr. Göran Ekvall, een Zweeds onderzoeker rond het klimaat van organisaties stelt dat:

• “Climate affects organizational and psychological processes such as communication, problem solving, decision making, conflict handling, learning and motivation, and thus exerts influence on the efficiency and productivity of the organization, on its ability to innovate, and on the job satisfaction and the well-being that its members can enjoy. The individual organization member is affected by the climate as a whole, by the general psychological atmosphere, which is relatively stable over time. No single separate event produces this more lasting influence on behaviour and feelings; it is the daily exposure to a particular psychological atmosphere.”
  

De perceptie van het organisatieklimaat door de medewerker wordt beinvloed door factoren zoals:

• • de visie, de missie en de strategische en operationale doelstellingen
  • de mate van beschikbare middelen om het werk uit te voeren
  • het leiderschap
  • de manier van belonen en het systeem van promotie
  • de persoonlijkheden van de andere medewerkers
  • de waarden en overtuigingen binnen de organisatie
  • de organisatiestructuur
  • de bezorgdheid voor winst en verlies
  • de mate van jobtevredenheid

Onderzoek geeft aan dat de aard van het leiderschap de grootste invloed heeft op de perceptie van het klimaat. De perceptie wordt voor 40% tot 80% bepaald door de aard van het leiderschap.

DOORLICHTING

Het doorlichtingsrapport maakt melding van een aantal positieve cultuuraspecten:

• De interesse voor de job.
  De tevredenheid over de jobinhoud.
  De motivatie en gedrevenheid van een behoorlijk aantal medewerkers.
  De positieve sfeer op de werkvloer.
  Het wederzijdse vertrouwen
  De collegialiteit

De negatieve cultuuraspecten hebben betrekking op:

• Het zich te weinig identificeren met de organisatie.
  De fierheid als “werknemer van de gemeente”.
  Er is geen uniforme bedrijfscultuur, elke geografische locatie heeft een eigen subcultuur ontwikkeld.

De algemene conclusie uit het rapport is dat de organisatiecultuur positief is en geen enkele belemmering vormt voor de verdere professionalisering van de gemeente.

 

SITUATIONAL OUTLOOK QUESTIONNAIRE

Naar aanleiding van een vormingscyclus "Adviesvaardigheden en het begeleiden van veranderingsprocessen" werd gevraagd de situational outlook questionnaire in te vullen. Het betreft een vragenlijst die een zicht biedt op het klimaat voor creativiteit, innovatie en verandering binnen een organisatie.

Deze vragenlijst brengt negen dimensies in kaart:

• uitdaging en betrokkenheid
• vrijheid
• vertrouwen en openheid
• ideeëntijd
• risico nemen
• speelsheid en humor
• steunen van ideeën
• debatten
• conflicten

 

Naar boven