Portfolio

 

Situering

 

.

 

 

 

Naar boven

 

Krachtlijnen

 

Algemene krachtlijnen

Werken aan kwaliteit, het verbeteren van kwaliteit, het streven naar een kwaliteitsvolle dienstverlening vormen heden ten dage uitgangspunten waar weinig mensen tegen zijn. Immers, wie is er tegen kwaliteit?

Van product naar klant.

Maar bij de vraag wat we nu precies verstaan onder kwaliteit zullen we een verscheidenheid aan antwoorden krijgen. Het begrip kwaliteit is dan ook een ruim begrip. Doch kunnen we twee perspectieven onderscheiden:

• in het producentgeoriënteerde perspectief wordt kwaliteit verbonden aan de output en is het bereiken van vooropgestelde vereisten het streefdoel. De output is het resultaat dat afgeleverd wordt. Het kan zowel een product als een dienst zijn. Vanuit dit perspectief wordt kwaliteit omschreven als de intrinsieke kenmerken waaraan het product of de dienst dient te voldoen, gezien vanuit het oogpunt van de producent.
  De organisatie stelt een aantal normen, kenmerken, indicatoren voorop waaraan het afgeleverde product of dienst moet voldoen. Dit perspectief vormt de traditionele kijk op kwaliteit. De kenmerken van het product of de dienst op zichzelf bepalen de kwaliteit.
• In het consumentgeoriënteerde perspectief wordt kwaliteit verbonden met de effecten van het product of de dienst bij de burger , klant. Kwaliteit wordt gezien als een beoordeling van de bruikbaarheid, de nuttigheid, de mogelijkheid om de gebruiker tevreden te stellen. De organisatie maakt een vertaling van wat (ze denkt dat) de gebruiker belangrijk acht. In dit vernieuwende perspectief wordt, naast de kenmerken van het product of de dienst, de gebruikerstevredenheid een aandachtspunt bij het leveren van kwaliteit. De gebruikerstevredenheid houdt verband met de manier waarop de gebruiker het product of de dienst ervaart en de verwachtingen van de gebruiker.

 

Binnen het actuele kwaliteitsdenken bemerken we een verschuiving van het producentgeoriënteerde naar het consumentgeoriënteerde perspectief. Deze verschuiving introduceert de klant en de notie tevredenheid.

 

Integrale kwaliteitszorg (IKZ)

Een tweede evolutie verlegt de klemtoon van enkel de kwaliteit van een product of een dienst gemeten in objectieve termen, over het controleren en waarborgen van de processen, tot het in rekening brengen van alle aspecten van een organisatie. Dit noemt men integrale kwaliteitszorg.

Binnen de integrale kwaliteitszorg is kwaliteit een maatstaf voor een goed functionerende en presterende organisatie. Kwaliteit is volledig ingebed in de organisatie, op elk niveau, en is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers. Integrale kwaliteitszorg is dan ook een streefdoel.

Integrale kwaliteitszorg kunnen we omschrijven als “het geheel van managementtechnieken gericht op het bewerkstelligen van de tevredenheid van klanten door het volledige organisatieproces te onderwerpen aan een continu verbeteringsproces, waarbij een sterk belang wordt gehecht aan de participatie van alle medewerkers”.

 

CAF

Bij het in rekening brengen van zowel output (producten / diensten), processen als de volledige organisatie (beleid en strategie, leiderschap, personeelsmanagement, enz) worden kwaliteitsmodellen gehanteerd.

Het binnen de overheidsdiensten fungerende model is het Common Assesment Framework of het CAF-model dat gebaseerd is op het EFQM model.

 

 

Dit model biedt een overzicht van de elementen die binnen een integraal kwaliteitssysteem aan bod dienen te komen. Bovendien wordt in dit model rekening gehouden met de specificiteit van overheidsdiensten.

Het model vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en de vooropgestelde doelstellingen haalt, zeer goede resultaten behaalt bij de burger / klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving, dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerships, de middelen en de processen aanstuurt.

Het evalueren van de bereikte resultaten geeft aanleiding tot bijsturingen, verbeteringen in de factoren en vormt een bron van voortdurend leren en innoveren.

 

Krachtlijnen van de kwaliteitscoördinatie

De kwaliteitscoördinatie binnen de gemeente Heusden – Zolder gaat uit van bovenvermelde principes en inzichten. Deze vormen de krachtlijnen of basisprincipes van waaruit we werken en die we in onderstaand gedeelte opsommen:

1. kwaliteitszorg is integrale zorg;

• gericht op het gehele functioneren van de organisatie;
• kwaliteit is een zorg voor alle medewerkers;

2. kwaliteitszorg is gebaseerd op het CAF-model;

• gericht op voortdurende verbetering;
  gedragen door kennis, vaardigheden en inzichten;

3 .kwaliteitszorg hanteert als onderstroom de verbetercyclus;

• verbeteracties worden vooreerst gepland;
  daarna worden ze uitgevoerd;
  er wordt gekeken of de verbeteracties de geplande doelstellingen bereiken;
  de evaluatie door middel van meten geeft informatie tot innovatie en verdere bijsturing;

4. kwaliteitscoördinatie stimuleert, coördineert en ondersteunt het kwaliteitsdenken en kwaliteitsgericht handelen binnen de organisatie;

• in overleg met het beleid;
  in overleg met het managementteam;
  in overleg en met betrokkenheid van de afdelingen en diensten;

5. kwaliteitscoördinatie balanceert tussen drie evenwichten:

• tussen kortetermijn- en langetermijnacties en –procesveranderingen;
  tussen top-down en bottom-up;
  tussen externe focus en interne focus.

Deze krachtlijnen kunnen we samenvatten in de volgende omschrijving van kwaliteit.

Kwaliteit is zeggen wat we doen en doen wat we zeggen op een gestructureerde, efficiënte, meetbare, klantgerichte en transparante wijze

 

Missie:

De nodige systemen en technieken, kennis en vaardigheden aanreiken zodat iedere afdeling verder in staat is om kwaliteitsvolle resultaten te bereiken zodat zowel de burger/klant, de maatschappelijke partners, als de eigen medewerk(st)ers hierover tevreden kunnen zijn, en dit op de meest efficiënte manier.’

 

Naar boven

Opdrachten

 

Als overkoepelende taak kunnen we aangeven dat de kwaliteitscoördinatie ondersteuning biedt aan het managementteam, de afdelingscoördinatoren, de dienstverantwoordelijken en de medewerkers bij de inhoudelijke invulling van IKZ in de organisatie.

Concreet houdt dit in dat de kwaliteitscoördinator :

• initiatieven neemt om kwaliteitsacties op te starten;
• de IKZ-filosofie in de gehele organisatie stimuleert;
• kennis en knowhow opbouwt en deze ter beschikking stelt;
• ondersteuning en coaching biedt bij de uitwerking van dienst- , afdelings- en organisatiespecifieke kwaliteitstrajecten;
• kwaliteitsprojecten zoekt, coördineert en er aan meewerkt;
• eenheid en coherentie binnen het kwaliteitsgebeuren bewaakt;
• systemen, methodieken en projecten aanbrengt die verband houden met de opvolging van de resultaten (meten, bijsturen en borgen);
• verbeteracties en vooruitgang opvolgt;
• rapporteert aan het managementteam

 

 

Naar boven

Projecten

 

Bij het uitwerken en opzetten van projecten betreffende de kwaliteitszorg is een wezenlijk aandachtspunt het overleg met de diverse actoren binnen de gemeentelijke organisatie. Zoals we reeds aangaven vergt het werken aan kwaliteit inzet van alle medewerkers. Betrokkenheid en acceptatie creëren zijn dan ook noodzakelijk wil een project kans van slagen hebben.

Een bekende voorstelling voor de impact van acceptatie op het effect van een project of verbeteringstraject vormt de formule:

E= k x A

Het effect (E)van een maatregel, project, verbetervoorstel,… is gelijk aan de kwaliteit (k) van de maatregel vermenigvuldigd met de acceptatie (A) ervan. Waarbij deze laatste factor het grootste gewicht heeft.

Momenteel lopen er binnen onze organisatie drie projecten. In onderstaand gedeelte worden deze verder besproken.

DOSSIERBEHEER

De keuze voor een digitale portfolio houdt verband met mijn interesse in informatica. Door te experimenteren en zaken uit te proberen, te lezen en met anderen te praten heb ik een goede kennis van informatica kunnen opbouwen.

Ik ervaar dat het onder de knie krijgen van informaticatoepassingen me bij de tijd houdt en voldoening schenkt. Het realiseren van iets tast- en werkbaars vormt een drijfveer om telkens nieuwe zaken bij te leren. Bovendien vereist het uitwerken van informaticatoepassingen een methodiek gebaseerd op een logische en stapsgewijze aanpak.

Het uitwerken van een digitaal portfolio dwingt eveneens na te denken over de gebruiker. Hoe maak ik de besturing van de diverse pagina's gebruiksvriendelijk? Hoe kan ik er voor zorgen dat de gebruiker niet verloren raakt? Hoe kan ik zorgen dat de gebruiker geïnteresserd blijft? Via welke ingrepen kan ik er voor zorgen dat de weergave zowel op minder als meer gesofisticeerde apparatuur van een goede kwaliteit is?

Een digitale portfolio vormt een handig instrument om zowel documenten als presentaties op één plaats samen te brengen en linken te leggen naar andere materialen.

 

 

AORTA

Omschrijving

Het Aortaproject heeft als centrale doelstelling:

Het in kaart brengen van de belangrijkste werkprocessen op een moderne, dynamische, éénduidige en continue wijze binnen de Vlaamse steden en gemeenten.

Dit in kaart brengen gebeurt onder begeleiding van Deloitte en in een samenwerkingsverband van medewerkers uit diverse gemeenten. De geanalyseerde processen worden door middel van een informaticatoepassing, Protos, gevisualiseerd. Deze toepassing maakt het mogelijk om de processen op een eenvoudige wijze te visualiseren, aan te passen en als gedeelde informatie binnen de organisatie beschikbaar te stellen.

Werkwijze

De begeleidende stuurgroep van het project bestaat uit leden van de aan het project deelnemende gemeenten. Deze groep bepaalt in onderling overleg welke processen prioritair in kaart gebracht dienen te worden. Bovendien volgt deze stuurgroep de resultaten op en stuurt het project bij.

Het project garandeert dat er minstens evenveel processen in kaart gebracht worden als er deelnemers zijn. Bij het begin van elk jaar wordt een lijst opgemaakt van de te omschrijven processen. Deloitte maakt een planning op aangaande de analyse van deze processen.

De procesanalyse gebeurt in werkgroepen waarin de medewerkers die het proces in de dagelijkse praktijk uitvoeren bespreken hoe het proces in hun bestuur verloopt. Hieruit wordt de beste praktijk gedistilleerd. Er worden per proces drie halve dagen voorzien om de analyse en visualisatie van een proces te voltooien. Van de deelnemers wordt geen tussentijds huiswerk verwacht. Er wordt wel verwacht dat de deelnemer werkt, vertrouwd is met het te analyseren proces.

Deze werkwijze biedt de deelnemers de gelegenheid te leren denken in processen. Bovendien wordt de kans geboden werkwijzen uit te wisselen en te bevragen. Vanuit deze wisselwerking wordt gekeken naar welke de beste procedure is om het proces uit te voeren.

De gehanteerde werkwijze beklemtoont een belangrijk VORMINGSASPECT met name kennisoverdracht aangaande procesmanagement, interne controle,… en het leren van elkaar in werkgroepen.

De in de werkgroepen uitgewerkte procedures worden aan de projectdeelnemers ter beschikking gesteld. Deze dienen binnen de eigen organisatie verder aangevuld te worden met verwijzingen naar gebruikte formulieren en specifieke applicaties en reglementen.

De kwaliteitscoördinatie maakt de verdere planning op aangaande de aanpassingen van de ter beschikking gestelde procedures. Bovendien verloopt van hieruit de coördinatie van het project. Hierbij vormt het opstellen van een implementatieplan een wezenlijk onderdeel. Het is vanzelfsprekend dat de afdelingscoördinatoren, dienstverantwoordelijken en medewerkers kunnen rekenen op ondersteuning en coaching vanuit de kwaliteitscoördinatie bij de uitvoering van dit project.

 

Naar boven